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海底撈圣經:如何學會取其精華?

 

    海底撈的成功已經在餐飲行業里成為了傳奇,成功之后,給餐飲行業店商們帶來了不小的啟發,導致大量學習海底撈模式的餐飲店應運而生,但完全的模式復制帶來的卻是倒閉。究其原因,就在于大多餐飲店只是學到了海底撈的皮毛,或者對海底撈模式的完全復制,也就是盡學之,完全不考慮自身開店的其它因素。

《海底撈,你學不會》曾是L君手中的紅寶書,但是把海底撈全盤搬過來之后問題出現了,餐廳倒閉。于是L君發現海底撈有些可以學,有些不能學。所謂超版照抄是絕對不行的,一定要因時因地制宜。
  歷史總是由勝利者書寫的,雖然勝利者的經驗不可能讓所有人成功,但是學學總是有益的。于是,在創業做火鍋館不久,L君決定向這個行業的大佬海底撈學習。
  《海底撈,你學不會》曾是L君手中的紅寶書。在創業開火鍋店的第三個月,他還特意隨重慶的企業家游學組織到海底撈學習。在此之后,給員工高薪酬、高福利,甚至被認為最不可能被模仿的給員工授權也被L君一一實行并起到了很好的效果。
  然而,半年后,L君的火鍋店關門了。
  雖然學習海底撈并沒有讓L君的火鍋店成為下一個海底撈,但是L君從中總結出的海底撈之于創業者的經驗卻可以分享一下。
  向員工放權 一定學
  從L君到海底撈游學回到重慶后,就立即開始對員工授權。其中,店長擁有免單權,員工能夠行使最低6.8折的打折權,除此之外,如果菜品被顧客反映不新鮮或者有異物,員工可以當場作出重新換一份的決定。
  在L君授權給員工的4個月時間里,店長僅僅在極端情況下使用過1次免單權,員工使用過20次8.8折的打折權,沒有使用過一次6.8折的打折權。
  PS給員工授權,提高其積極性
  效果:
  授權達到了讓員工把原本可能無法挽回的顧客變成老顧客的效果,不少被員工實行免單的顧客都多次在店內消費。而權力被員工濫用的局面卻沒有出現。
  L君說,留住顧客是所有餐飲創業者的重中之重,而海底撈“把權力下放給員工”的經驗無疑是最好的方法之一。
  對于害怕員工濫用權力這個問題,L君認為其實員工也是有良心的,只要老板對他們好,員工自然而然也會對老板好。但是前提是老板首先要對員工好,只有收了員工的心,下放給員工的權力才能最大程度避免被濫用。
廚房內看板文化 一定學
  L君說,對于餐飲創業者來說,這一招能夠起到大作用。因為都是新員工,雖然經過了培訓,但是難免在實際操作中有出錯的時候,而如果在關鍵環節貼出明確的指示,這能夠幫助員工照章辦事,大大降低出錯率。
  PS文化看板對新員工意義非凡
老板“神”一般的存在 一定學
  張勇之于海底撈就是“神”,這讓張勇的話對于海底撈來說就是“圣旨”,上至高層,下至員工都能夠兢兢業業,勤勤懇懇,高效率的執行,而正是這樣“神”一般的存在成為了海底撈不斷壯大的力量源泉。
  PSboss的權威很重要
  L君說,因為自己在員工的眼里還不是“神”,讓自己無法對員工進行有力的約束。諸如在店內提供免費水果的政策,店長就會從成本被提高的角度予以懷疑,自己為員工培訓的時候,員工也會對培訓的內容是否有用持懷疑態度,從而產生懈怠。
  “雖然員工愿意為火鍋店工作,通過高薪酬、高福利和權力下放讓他們打心眼里希望發揮自己的積極性,但是老板沒有在他們心中形成‘神’一般的形象,他們的積極性就會被隨意發揮,不會按照老板所期望的規范進行,他們沒有對老板產生崇拜感和畏懼感,而無感就無法約束”,L君說。
高薪酬 高福利 學
  L君的“土火”火鍋店開在重慶市銅梁區,他給員工開出的工資比當地平均水平高出300-400元。在火鍋店旁不到300米的一中檔小區租下了一套四室一廳的房子供員工居住,兩人一間,房間內配套齊全。
  同時L君還給予員工“帶朋友吃火鍋全部6.8折”、“員工每年有一次帶父母吃火鍋免單”的機會。
  PS對員工好,員工肯定會加倍努力
  效果:
  員工積極性更高。L君最大的感受就是實行“雙高”后,員工迎賓的時候更加主動,對待客人總是笑臉相迎,希望店里多接待些客人。同時以前散步一樣的傳菜速度變成了一路小跑,甚至在店內并不特別忙的時候也是這樣。
  員工的離職率大為降低。除了火鍋店為了節省開支裁掉了3名服務員,其他員工都沒有主動離職。
  員工忠誠度更高。即使在火鍋店倒閉的時候,不少員工也向L君承諾,以后愿意跟著干。
  但是L君認為,作為創業者,前期資金難免緊張,如果大部分資金花在提高員工待遇上會給創業者帶來不小壓力,因此在這方面一定要尋找到合適的平衡點。
“暴君”氣質 學
  在《海底撈,你學不會》的“‘菩薩’施永宏”這個章節中,有這樣一句話:“海底撈的成功過程,不斷強化了張勇骨子里的自大。
  因此,他逐漸感到同他一起創辦海底撈的3個股東,越來越不符合他做企業的要求。張勇是個極不講情面的人,他讓他們一一下崗了。”
  PS公司決策權應集中于一人
  對于L君來說,沒有“暴君”氣質是自己這次創業失敗的重要原因之一。
  同L君創辦“土火”火鍋的還有另外兩名創始人,一人是L君的親戚,一位則是L君親戚的朋友。其中L君以55%的股份是絕對的控股股東。
  但是在這樣的局面下,在發現另外兩名股東已經對火鍋店的發展造成負面影響的時候,L君卻沒有展現出“暴君”氣質,讓兩名合伙人提前下崗。
  L君說,在開火鍋店的那半年時間里,不僅沒有不斷強化自己的自大,反而被另外兩名股東不斷弱化了話語權,雖然自己已經發現火鍋店的發展已經沒有按照自己的期望在走,但是自己總是顧及另外兩名股東的看法而選擇妥協,最終失去了話語權。三名股東的不和也讓火鍋店走向了終點。
不做營銷、不做市場 不學
  做與不做營銷和市場對于L君來說有著明顯差距。在火鍋店開業促銷期間,火鍋店天天爆滿,一天翻臺能達3-4次。但是此后不做促銷的時候,一天還翻不了 1次臺。
  L君說,在沒有在顧客心目中形成品牌意識之前,最好不要做這種“自視清高”的決定,不然吃虧的遲早是創業者。
  PS創業者最大的弱點就是沒有品牌
與顧客交朋友 不學
  L君曾經試圖學習海底撈的這一點,讓服務員去接近顧客,與顧客拉拉家常,與顧客交朋友,最后去了解顧客。但是,試過幾次,效果卻適得其反,很多顧客反應冷淡,還有一些顧客則表示出厭煩的情緒。
  L君說,創業者在初期最重要的就是留住顧客,如今顧客注重隱私,對這種交朋友式的服務并不感冒,所以像這種降低顧客體驗的服務最好還是不要做。

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